业财深度融合是管理会计发展的必由之路

 　　11月19日，第四届管理会计高层论坛在上海国家会计学院举行，本次论坛的主题为“管理会计：融合与创新”。来自全国各地的地方会计领军人才、大企业总会计师、财务总监、咨询机构和专家学者共800余人齐聚一堂，共谋商业和技术巨变环境下业财融合的创新之路。论坛上，还举行了管理会计创新实践奖评奖颁奖和SNAI浪潮讲席教授聘授仪式，以及上海国家会计学院、浪潮和ICAEW(英格兰及威尔士特许会计师协会)三方联合主办的大数据与会计发展研究中心揭牌仪式。《财会信报》记者摘录了论坛的部分精彩内容，以飨读者。

　　融合
　　业财融合是企业提升效率管控风险的重要途径
　　上海国家会计学院院长李扣庆在论坛上表示，没有一个强大的会计体系支持的管理，只能是模糊管理，而不是科学管理。李扣庆介绍，为了筹备今年的管理会计论坛，在年初就组织人员到全国各地调研。在反馈中，他深切感受到加强业财深度融合，是进一步提高效率、实现有效管控的重要路径。这也是真正意义上发挥管理会计在战略决策和运营管理中的强力支撑作用的必由之路。

　　李扣庆认为，在中国经济转型升级的关键时刻，在传统竞争优势逐步丧失的背景下，转型升级之路漫漫，唯有通过信息技术的运用、管理水平的提升，来为全新的竞争优势奠定坚实的基础。管理水平的提升，背后必须有强有力的会计体系支持，这样才能实现真正的科学管理，规避模糊管理。

　　李扣庆表示，财务高管、财务团队与内外部业务合作伙伴之间的有效协作与融合，是企业谋求效率提升、有效管控风险的重要途径，也是推动企业成功创新和增长的关键。但是，仅仅认识到其必要性和有意愿协作还远远不够。实现业财融合，往往要求企业转变其文化、思维模式、组织模式和行为方式，才能更好地实现企业战略落地、资源优化配置，甚至是投资决策等。实现业务和财务深度融合，才是真正意义上更好发挥管理会计对战略决策和运营管理提供强有力支撑的必由途径。而缺乏能够支持科学决策、高效运营和风险管控的管理会计体系可能是众多的中国企业必须要补的重大的短板之一。

　　他进一步表示，很多企业在实现有效业财融合的过程中，遭遇到重重阻碍，其中包括如何寻找业务财务价值共同点、自我营销意识提升、文化挑战和行为挑战、缺乏多样性、缺乏信息技术平台支撑以及不同职能部门之间缺乏一致性目标。鉴于财务职能部门拥有广泛的职责，因此财务高级管理人员处于能够推动企业各部门有效协作的最佳位置，在此过程中应发挥主导作用。此次论坛意在汇总各方专家智慧，帮助大家理解和认识融合的大势所趋，清除障碍，从而寻找克服障碍的方法，理解信息技术在推动融合过程中的重要角色地位，从而最终理解如何通过融合推动管理会计理论和实践的创新。

　　上海国家会计学院党委副书记兼纪委书记、副院长刘勤教授通过观察和研究发现，当前先进的创新理论与实践正呈现新的趋势：由封闭走向开放、由零散步入整合、由企业内部独立完成转为与外部伙伴协作完成、由区域运作进入全球化阶段。通过创造性的融合，使各创新要素间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的飞跃，形成更为强大的创新能力和核心竞争力。以信息为载体、以管理支持和价值创造为目标的管理会计，其发展正面临历史机遇。现代科学与信息技术的发展极大地拓展了管理会计边界，在融合创新发展的基础上，管理会计将迎来新的变革。

　　他表示，在许多组织中，会计和财务职能正在变得更具效率，这得益于信息技术的发展。这种转变能够让财务职能得以扩展，将业财融合也纳入其中。在标准报告和分析工作完成之后，业财融合才开始启动。在这一节点上，关注的重点从会计处理向过程的管理转移。此时，管理会计学科的理念可应用到业务之中，形成相关见解以供决策参考及改善绩效。

　　刘勤强调，本次管理会计论坛的举办就是为了提供当前业财融合的发展现状和趋势的新视角，对理解和掌握业财融合发展的未来提供借鉴。

　　毕马威企业咨询(中国)有限公司总监李建维也认为，业财融合是企业战略承接的重要环节。通过调查显示，在不同行业承接的重点是不一样的。比如电网和煤炭，没有行业定价权，它的支撑重点可能就是最优融资成本。业务财务融合普遍要求财务团队提高自我营销和沟通能力，建立专门的业务财务团队，实现财务能力下沉，并通过资源配置和绩效考核，来提升自身价值。

　　创新
　　管理会计需要有创新意识
　　IMA(美国注册管理会计师协会)研究总监Kip Krumwiede首先分享了一组统计数据：1958年，标普500强企业的平均寿命是61年;到2011年为18年;到2020年预计只有14年。IMA调查发现，75%的受访企业高层每5年要经历一次创新。“创新是一种能力。为创新投资是一种冒险，但更大的风险在于不做这样的投资。”

　　近期，IMA调查了全球271家公司的财务高管，发现超过50%的公司没有对创新进行衡量，虽然绝大部分受访者都认为有这个必要。“财务人员可以打造相应的管理控制体系来推动创新，比如绩效评估，比如内部创意竞赛，比如平衡计分卡，让我们的创新真正转化成盈利。”

　　“如果不去衡量创新，你将一无所获!”调查发现，57%的企业在这方面没有作为，而即便有所行动的企业，其衡量方式也非常有限，大多聚焦于成果，比如多少新产品、新服务、新专利等等。“这是滞后的信息，我们需要关注的是创新源自何处，这样就需要一些先导性指标。” Kip Krumwiede举了几个例子。比如，美国俄亥俄州某建筑企业，他们的关键考核指标包括客户满意度、资深员工的流失率、成本控制，这就是一家传统基建企业衡量创新的维度;比如某服装设计公司，他们的衡量体系包括了培训投入、吸引力(30岁以下员工的占比)、企业文化(员工满意度)、专业能力(员工是否胜任不同的设计任务)、声誉(新的客户、品牌影响力)、可靠性(物流保障)、新技术开发(电子商务)、创新性(设计研发投入、设计师平均年龄)等等。

　　为此，财务高管需要有创新意识，深刻理解价值创造过程并持续寻求创新方式;需要具备战略思维，用战略眼光去思考、去行动、去沟通，努力在公司战略、创新性投资以及如何据此创造价值之间建立联系;在财务领域之外有能力成为有价值的商业合作伙伴;帮助评估、导入并维护新的信息技术。

　　不久前，Kip Krumwiede博士还走访了海尔电器，其中的创新文化让他印象深刻。“有些部门就像初创企业一样，和海尔本身的业务看似没有多大关联，却和财务建立了良好的合作关系。”他说，财务高管习惯于思考成本驱动因素，但是现在应该多考虑创新性收入的驱动因素，让创新也成为财务部门的职责。

　　中国兵装集团副总经理、总会计师李守武在演讲中提醒，管理会计并非无所不能，只有明确定位，明晰边界，才能减少实务工作中的阻力。

　　基于丰富的实战经验，李守武指出，管理会计的各类工具方法已经在企业中大量交叉运用，“跨部门、跨组织工具方法的融合也在提升，比如海尔，已经将财务和IT、人力资源、法务、战略等部门整合为一个功能单元，为业务提供协同支撑。”

　　他表示，无论是管理会计工具还是模型，都在理论与实践的交互中快速迭代创新。“最近财政部领导非常关注什么时候能够基于中国企业的实践，总结提炼出一些新的工具方法，其道理也正在于此。”这需要继续加大推广运用管理会计，并使之适应信息技术，实现跨界发展。

　　根据财政部《管理会计基本指引》，管理会计应用的四要素，分别是应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告。“我们首先要正确判断管理会计变革的应用环境。”李守武说，无论是价值创造模式、企业组织架构和管理体系(更趋向于市场化)，还是企业文化与员工诉求，都在变化。以前可能只关心竞争对手、资源占用，现在可能无法确定对手在何处。在融合的背景下，我们更加关注平台、开放、协同与幸福，这样的组织才能长盛不衰。“第二，管理会计活动有效性的关键是业财融合，这也是价值管理的基本要求。第三，工具方法的导入是吸收渗透结合的过程。第四，信息技术的发展将对信息报告产生颠覆性影响。正如德鲁克所说，信息技术的发展已经使得会计成为最具有挑战性和不确定性的管理领域之一。”

　　作为财政部管理会计咨询专家之一、国内企业信息化领域领军人物，浪潮集团执行总裁王兴山在演讲中表示，互联网、物联网、大数据等新技术，改变了企业的组织形态、运营模式及成本系统，激发了高层的信息化需求，推动着技术与管理会计的深度融合，集团管控、精益管理、内部市场化、智能规划与分析等成为热点需求。然而“一把手”抱怨最多的还是看不到数据，要释放数据的价值，仅仅依靠技术是不够的，还需“数据+管理”的融合。以价值和问题为导向，借助与数据融合的管理工具，以及专业的管理人才，为企业经营决策服务，这也是未来财务价值创造的动力。

　　王兴山表示，融合从信息开始，IT创新极大地推动了融合，消除了孤岛。新一轮以移动互联网、物联网、云计算、大数据为代表的信息化技术将融合与创新发展表现得淋漓尽致。通过数字化转型与信息化建设，企业外部与内部信息、整体与局部信息、财务与非财务信息都实现了快速融合，企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将得到重塑，管理会计的未来将随着信息技术的发展而谱写新的篇章。

　　发展
　　管理会计的发展就是企业的发展
　　自2014年开始，TCL集团正式推出全面战略转型———“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心。“转型很痛苦，也很艰难，财务更是这样。”集团CFO黄旭斌与大家分享了来自一线的宝贵经验。

　　近期，黄旭斌给集团各产业的CEO做了一次邮件调研，他们对CFO的要求可归纳为六点：与CEO一起承担战略设计师的责任，成为CEO的第一高参和助手;公司的价值设计师，解析公司价值要素，使公司价值最大化;财务部门要成为盈利中心(公司理财、税务筹划、政策运用);协助CEO控制风险，平衡好“油门”与“刹车”的关系;支持和协助业务探索创新经营模式，学习并参与到创新业务中去;公司信息的集成者和分析者，发现深度问题，提出建设性意见。

　　与集团转型同步，TCL的财务转型蓝图也包含了四部分：战略财务，如鹰眼般敏锐，就像狼见到肉，要有天然的商业敏感;业务财务，如鹰翅，业财融合，比翼齐飞;专业财务，如鹰爪，高效执行，快速行动;组织机制人才等，如鹰巢。“历经一年准备，我们会据此在2017年发布财务转型蓝图、路线以及配套文件。”

　　TCL的转型分五个方向：场景式财务，即融入业务，包括研发场景、制造场景、销售场景、HR场景等等;定制化财务;模型化财务，TCL的华星指数就是融合产能指数、产能利用率指数、良率指数、售价指数和成本指数的评估模型;资源整合财务(产业金融);生态圈财务。

　　黄旭斌认为，财务本质上是一种思维，而不是一种职业。黄旭斌表示，“CFO不只是财务职能线负责人，更是承担公司成功责任的核心决策层成员。财务转型成功的关键也不在财务工作上。要用全局的眼光而非专业眼光看公司，管理好报表后面的价值驱动因素。”

　　阿里云财务总监徐铮铮表示，管理会计工具发展，将会提升管理会计从业人员对企业业务的洞察力。随着业务的快速增长及计算能力的日益强大，事中分析干预的重要性会更加凸显。

　　“大家可能经历过月底做预测，年中做预测，到年底做预算。拿阿里云的财务分析来说，我们财务团队利用阿里云平台，可以做到实时更新，第二天就可以看到基于昨天数据出来的分析预测，那下一年的预算会相对简单很多。”她介绍，“整体而言，阿里巴巴集团内部没有一个非常繁重的ERP系统，我们很多系统会强调微服务单元，可能单个系统的服务面没那么广，但是只要将数据统一到平台，便将产生非常大的支持决策的分析能力。”

　　冯海是德国大陆集团亚洲区财务总监，在过去的半年中，他致力于扮演一个企业价值规划师的角色，让这家世界领先的汽车配件制造商适应新科技新商业环境的变化。

　　“我们正处于‘数字达尔文’时代，科技与社会都在飞速地进化发展，而这个速度比大部分企业适应变化的能力要快得多。”冯海分享了2017年十大战略科技发展趋势，以及展望至2025年的12项颠覆性技术。“CFO需要结合CEO、CFO以及CTO，转型成为CFTO。”

　　他引用了ACCA(特许公认会计师公会)的一个观点，即引领融合与创新的七大必要职商：经验、智商、情商、专业能力和道德水平，以及创造力、远见和数字商(认识和应用当前的新兴数字技术、能力、实践、战略和文化)。

　　回到汽车本业，冯海对汽车作为应用场景进行了诸多探索，包括金融、游戏、阅读等等。“一个CFO必须洞察客观环境的变化，并具有对外部事务的敏锐度。”冯海说。

　　上海国家会计学院教授郭永清认为，作为实践科学，管理会计的发展也就是企业的发展。“企业实践，学术界总结，再不断实践，不断总结，这就是管理会计的发展史。”他谈到了上海国家会计学院、CIMA( 特许管理会计师公会)和安永华明会计师事务所联合发布的“业财融合2016”报告。“调查显示，中国绝大部分企业的业财融合还在起步阶段。今天演讲嘉宾所在企业，属于先行者。业财融合是不以人的意志为转移的趋势，不融合就有可能被淘汰。”

　　郭永清认为，未来的财务职能是技术与人的结合。“我们说大数据、云计算，讲人工智能、区块链，不是说财务人员要掌握它们，而是要有这些技术的思维。”他说，管理会计是会计界的一场自我革命，财会人员如果不自我进化，就要失业。今年早些时候，沃尔玛在美国西部500多个店面中，削减了会计和开发收据等岗位的人员，每个店面约2~3人。到今年9月，沃尔玛计划削减后台员工7 000人，其中约一半是会计。

　　谈及管理会计的价值创造，郭永清认为，“所谓价值，用财务语言简单来说，就是投入现金收回更多现金。传统财务会计以利润为核心，管理会计是以现金为核心，用现金流来衡量。判断一个公司的价值，就要看它的未来现金流。我根据所有上市公司过去10~5年财报中的现金流数据，做了股价估值模型，已经过五年验证，非常有效。”