4S店的财务部还生活在上个世纪
因为其先天的优势，中国的汽车流通及后市场居于统治地位的是4S店商业模式。主流汽车品牌均选择4S店作为分销渠道建设的主要模式，短短10多年，4S店数量发展到27000多家。
然而，随着宏观市场放缓，盈利能力下降，这种商业模式由于成本过高，诚信缺失等问题饱受舆论质疑。尽管近段时间批评4S店的声音有所收敛，但4S店普遍经营状况不佳却是客观存在的事实。
对4S店真实的经营情况到底恶劣到何种程度，全行业没有一个统一的说法：有说30%亏损的，有说60%的，更有夸张地说90%的。
对于这件事，笔者是有一定发言权的。由于工作性质原因，笔者深入全国各个地区，各个品牌4S店上百个。无论是地域，还是品牌，对其经营情况还是有一定了解。概括来说，全国的市场处于不同的发展阶段，笼统地说4S店陷入经营困境是不符合实际情况的。
真实的情况是，只有在市场爆炸后期，增长刚刚进入瓶颈的地区，4S店的经营才是比较艰难的，反而在市场比较成熟的先进地区(如北京)和纯落后地区(如西部广大地区)，4S店经营却比较从容。
从品牌角度来说，广大自主品牌经销商普遍生存状况较好，甚至个别上升势头明显的品牌(如传祺)，市场发育充分的4S店居然获得了加价暴利的机会。比较艰难的是广大主流中档合资品牌4S店，在过高目标及单店业绩下滑的双重压力下，较多4S店陷入亏损。
但客观讲，这些品牌厂家在这个事情上是有分寸的，它不会允许由于大面积亏损而导致网络整体安全出现问题的。因此，这些品牌的4S店出现亏损大致在30%左右的水平，充其量不会超过50%。
因此，4S店的整体亏损比例不会超过30%，而且集中发生在新建4S店上。那些老板失联跑路的4S店，很少有经营亏损造成的，多数是借了民间高利贷，或者过快扩张等原因导致资金链断裂。
不管怎样，4S店经营艰难，投资回报率过低却是铁一样的事实。在笔者看来，4S店经营状况不佳，除了从业者抱怨的外部环境外，更多地还是应该从4S店内部找原因。
概括起来，如果从内部找原因，4S店经营管理表现差可以概括为如下三个主要方面：
第一、没有行业普遍认同的业务布局理论，全行业都在“唯经验主义”。
随着整车销售越来越不赚钱，整个行业在不断创新引进新业务。在不断积累下，4S店开展的业务品种越来越多，互相之间的关联也越来越复杂。
然而，令人遗憾的是，全行业并没有在实践的基础上总结出业务开展的基本理论和普遍适用的方法。这就导致各项业务开展的成功与否全部取决于该店经营决策者个人的“经验”，这就有点儿“瞎猫撞上死耗子”的味道。
结果就是，几乎所有的4S店都有业务短板，在当下经营微利的背景下，有业务短板就意味着经营惨淡。由于没有理论指导，一切都是不能传承的经验，经验主义导致行业内充满着各种经不起推敲的所谓成功“模式”，整个行业都在各种模式下漫无目的地互相学习着，其效果可想而知。
从认识的角度看，创新业务效果不佳的共性问题，就是经营者对4S店“前店后厂”业务平台缺乏基本的理论认知，不能充分理解业务与平台、业务与业务之间的关系。
第二、没有行之有效在掌控方法和掌控手段，4S店普遍监控不力，漏洞百出。
如果问4S店哪个部门最弱?答案可能出人意料，是财务部。按笔者了解的情况，4S店的财务部就象生活在上个世纪：对业务缺乏基本的认识，缺少监管手段，甚至缺少监管意愿。
大量的4S店财务停留在使用财务软件做做账，报报税，给管理者算个数等基本工作。没有财务监管，对业务的监督控制工作就寄望于管理者对管理者的人为管控了，其效果可想而知。
在笔者看来，无论久负盛名的集团，还是躲在角落里的单店，其管理漏洞几乎完全一样，只是轻重程度不同罢了。中国的老板信奉“水至清则无鱼”，在盈利时，对店内的漏洞睁一只眼闭一只眼，等到形势不好，再想集约管理已为时已晚。
第三、缺乏数据生成与应用的科学体系，工作在推诿和扯皮中陷落。
在现代企业管理中，用数据说话，建立数据管理体系是天经地义的事情。4S店的管理者并不缺乏这样的理念，但对数字管理的真实内涵却知之甚少。
很多4S店总经理热衷于“发明”各种KPI指标，沉醉于设计花样翻新的奖金方案的奇思妙想中，却很少有愿意沉下心来构建一个严谨的科学取数、用数体系的。
对于“数据基于流程，KPI是商业模式的映射”这样的基本道理，他们基本不懂，也不关心。往往这些4S店的管理，形式大于本质，或者根本没有本质。
没有科学的业务布局，没有严谨的管控方法，没有科学的数据应用体系，这样的4S店，不亏才怪!
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